Riforma Zangrillo sulla Valutazione – Una buona occasione per Generali e Colonnelli?
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Condoralex
- 30 Gennaio 2026
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C’è un punto in cui una riforma smette di essere un elenco di articoli e diventa un cambio di cultura: quando sposta lo sguardo dalla pura gerarchia alla qualità concreta del servizio pubblico, e lo fa con strumenti moderni, misurabili, replicabili. L’approvazione alla Camera del disegno di legge A.C. 2511 (28 gennaio 2026), nel solco della linea politica portata avanti dal ministro per la PA Paolo Zangrillo, va letta così: rendere la performance una responsabilità collettiva e la dirigenza una funzione da meritare, non una posizione da presidiare.
La riforma interviene su due nervi scoperti di ogni amministrazione: accesso e progressione della carriera dirigenziale e valutazione della performance di dirigenti e personale. Il messaggio è diretto: non basta “raggiungere obiettivi”, bisogna dimostrare capacità manageriali, costruire competenze, migliorare servizi. E farlo con criteri chiari, non con formule che suonano bene ma non cambiano nulla.
Una valutazione meno gerarchica e più partecipata
La parte più innovativa è il superamento della valutazione gerarchica e “unidirezionale”: non più soltanto un giudizio che scende dall’alto, ma un processo che coinvolge più soggetti interni e, dove possibile, anche utenti esterni. È una scelta moderna perché riconosce una verità semplice: la leadership non si vede solo nel risultato finale, ma nel modo in cui quel risultato viene ottenuto—organizzazione, relazioni, cooperazione, capacità di far crescere le persone.
La valutazione viene articolata non solo per obiettivi, ma anche per “caratteristiche trasversali”: capacità relazionali, organizzative, realizzative, cooperative, gestione della complessità, attitudine a superare schemi consolidati. Questo è il cuore del “360 gradi”: non un’etichetta, ma un metodo che rende più difficile nascondersi dietro il ruolo.
Un argine al carrierismo: non tutti eccellenti
Ogni sistema di valutazione, se mal progettato, produce inflazione di giudizi, scambi opachi, carriere per prossimità. Qui entra un correttivo concreto: progressività della retribuzione legata alla performance e soprattutto un tetto numerico alle valutazioni apicali.
In particolare, entro ciascun ufficio dirigenziale generale non potranno essere attribuiti “punteggi apicali” in misura superiore al 30% delle valutazioni effettuate per ciascuna categoria o qualifica: significa che gli “ottimi” (o comunque i punteggi massimi) non potranno diventare una distribuzione automatica.
Inoltre, il riconoscimento delle “eccellenze” non potrà superare il 20% delle valutazioni apicali: cioè, anche dentro il gruppo degli “ottimi”, solo una quota limitata potrà essere definita davvero “eccellente”. Tradotto: basta col “tutti eccellenti”. Se le valutazioni devono contare, devono anche saper distinguere.
È un punto essenziale: la credibilità dell’istituzione passa anche dalla credibilità dei suoi giudizi interni. E quando il sistema premia sempre e comunque, non premia più nessuno: diventa solo un linguaggio di convenienza.
Obiettivi chiari, criteri leggibili: niente parole ampollose
L’impianto richiede obiettivi più oggettivi, coerenti con le risorse disponibili e in numero tale da cogliere le priorità reali. Qui sta la differenza tra riforma e retorica: meno indicatori “ornamentali”, più misure verificabili; meno frasi solenni, più criteri leggibili. Una valutazione seria è una valutazione che si capisce, si può controllare, produce conseguenze proporzionate.
Perché può funzionare anche per Ufficiali Generali e Superiori
Ed è qui che la riforma diventa, potenzialmente, un modello che parla anche oltre la PA. Le Forze Armate, come tutte le grandi istituzioni pubbliche, non sono immuni da dinamiche note: carriere costruite sull’appartenenza, valutazioni troppo verticali, “eccellenze” distribuite per inerzia, obiettivi talvolta poco misurabili o troppo generici. Proprio perché la catena di comando è necessaria, la valutazione dovrebbe essere ancora più rigorosa e più aderente ai comportamenti reali.
Non significa importare meccanicamente strumenti civili in un contesto che ha esigenze operative e vincoli specifici. Significa però assumere un principio: distinguere il rispetto della gerarchia dalla qualità della leadership. E la qualità della leadership si misura anche nella capacità di cooperare, formare, organizzare, realizzare, gestire la complessità senza scaricarla sugli altri.
L’occasione politica: Crosetto può aprire un fronte di modernizzazione
Questa è un’occasione che il Ministro della Difesa Guido Crosetto dovrebbe cogliere: avviare una riforma della valutazione della dirigenza militare—Ufficiali Generali e Superiori inclusi—nello stesso senso della PA. Non per “ammorbidire” la disciplina, ma per renderla più seria: meno automatismi, meno lodi di prassi, più valutazioni trasversali e verificabili, obiettivi chiari, collegialità dove possibile, e soprattutto stop alla tentazione dell’autoincensamento.
Una riforma del genere avrebbe un effetto doppio: proteggere l’istituzione dal carrierismo distruttivo e proteggere le persone dalla discrezionalità opaca. Non è un dettaglio: è tenuta morale e organizzativa.
Conclusione
La riforma Zangrillo, nel suo impianto, alza l’asticella: rende la valutazione meno rituale e più concreta, più completa e meno manipolabile. Se questo è il cambio di passo che la PA prova finalmente a darsi, vale la pena chiedersi—senza slogan—se lo stesso cambio di passo, con gli adattamenti necessari, non debba riguardare anche la Difesa. Perché le istituzioni si rafforzano quando smettono di raccontarsi “eccellenti” e iniziano a dimostrare, con criteri verificabili, chi guida bene e chi no.
Al secolo Alessandro Generotti, C.le magg. Paracadutista in congedo. Brevetto Paracadutista Militare nº 192806. 186º RGT Par. Folgore/5º BTG. Par. El Alamein/XIII Cp. Par. Condor.
Fondatore e amministratore del sito web BRIGATAFOLGORE.NET. Blogger e informatico di professione.
Socio Ordinario ANPDI Sezione di Siena.
