{"id":26632,"date":"2025-11-27T21:53:28","date_gmt":"2025-11-27T20:53:28","guid":{"rendered":"https:\/\/brigatafolgore.net\/?p=26632"},"modified":"2025-11-27T21:59:04","modified_gmt":"2025-11-27T20:59:04","slug":"gen-masiello-e-il-frozen-middle-come-scongelare-il-centro-dellesercito","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/brigatafolgore.net\/en\/gen-masiello-e-il-frozen-middle-come-scongelare-il-centro-dellesercito\/","title":{"rendered":"Gen. Masiello e il \u201cFrozen Middle\u201d: come scongelare il Centro dell’Esercito"},"content":{"rendered":"

Quando il Generale Masiello parla<\/a> by \u201cfrozen middle, la parte centrale congelata\u2026 quelli che non vogliono cambiare perch\u00e9 stanno bene nella loro comfort zone e vogliono godere rendite di posizione\u201d<\/strong>, non sta solo lanciando una provocazione al suo mondo. Sta dando un nome a qualcosa che esiste in quasi tutte le organizzazioni<\/strong>: aziende, pubblica amministrazione, sanit\u00e0, scuola, terzo settore.<\/p>\n\n\n\n

Il suo passaggio pi\u00f9 forte \u00e8 quando riconosce che queste parole lo hanno reso inviso proprio alla gerarchia intermedia<\/strong>, \u201ccolonnelli e generali di Brigata\u201d, cio\u00e8 a quel livello che dovrebbe far arrivare al vertice idee ed energie dei pi\u00f9 giovani<\/strong> e che invece spesso le blocca. Nel linguaggio manageriale questo livello \u00e8 il middle management<\/strong>, il famoso frozen middle<\/strong>: lo strato di persone che si trova tra chi decide la strategia<\/strong> e chi lavora sulla prima linea<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Sono loro a ricevere gli ordini dall\u2019alto e a tradurli in prassi quotidiane<\/strong>, procedure<\/strong>, cambi di abitudini<\/strong>. Quando l\u00ec, nel mezzo, qualcosa si blocca, l\u2019intera macchina rallenta: le decisioni restano sulla carta, le riforme<\/strong> si impantanano, la digital transformation<\/strong> diventa uno slogan, l\u2019innovation<\/strong> si riduce a qualche progetto vetrina che non cambia davvero il modo di lavorare. Non si tratta quasi mai di sabotage<\/strong> consapevole; \u00e8 piuttosto un congelamento<\/strong> progressivo, il risultato di anni in cui cultura<\/strong>, struttura<\/strong> e psicologia personale<\/strong> si sommano e cristallizzano.<\/p>\n\n\n\n

\"Bersaglieri<\/picture>
Gen. Masiello e il \u201cFrozen Middle\u201d: come scongelare il Centro dell’Esercito\n<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Perch\u00e9 il middle management si congela<\/h2>\n\n\n\n

Da una parte arrivano le pressioni del vertice<\/strong>: cambiare in fretta, raggiungere nuovi obiettivi<\/strong>, ridurre costi<\/strong>, digitalizzare, essere pi\u00f9 agili<\/strong>. Dall\u2019altra ci sono le difficolt\u00e0 concrete dei team<\/strong>, i problemi quotidiani, il rassicurante \u201csi \u00e8 sempre fatto cos\u00ec\u201d<\/strong>. In mezzo, i manager intermedi sentono addosso la liability<\/strong> del risultato, spesso senza avere strumenti<\/strong>, tempo<\/strong> e chiarezza<\/strong> sufficienti.<\/p>\n\n\n\n

La resistenza nasce spesso dalla mancanza di senso<\/strong>, pi\u00f9 che di istruzioni. Le circolari, le slide, i documenti non mancano mai; a mancare \u00e8 la risposta credibile alla domanda \u201cperch\u00e9\u201d<\/strong>. Perch\u00e9 questa trasformazione<\/strong> \u00e8 indispensabile? Cosa accade se non la facciamo? Che impatto avr\u00e0 su di me e sul mio ruolo<\/strong>? Se il cambiamento appare come l\u2019ennesima moda manageriale<\/strong> o il capriccio di chi sta in alto, diventa naturale guardarlo con scetticismo<\/strong> e procedere al minimo sindacale<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019\u00e8 poi un tema di coinvolgimento<\/strong>: molti middle manager non partecipano alla progettazione<\/strong> dei cambiamenti, vengono informati a valle, quando tutto \u00e8 gi\u00e0 stato deciso. Si ritrovano a dover difendere scelte<\/strong> alle quali non hanno contribuito e che spesso non tengono conto di vincoli reali<\/strong>. In queste condizioni \u00e8 difficile sentirsi \u201cproprietari\u201d del cambiamento; \u00e8 pi\u00f9 probabile che prevalga un adattamento passivo<\/strong>, punteggiato da piccoli rallentamenti<\/strong> silenziosi.<\/p>\n\n\n\n

\"Consegna<\/picture>
Gen. Masiello e il \u201cFrozen Middle\u201d: come scongelare il Centro dell’Esercito<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Anche i sistemi di incentivi<\/strong> fanno la loro parte. Se le carriere<\/strong> premiano chi non crea problemi, chi non sbaglia, chi mantiene lo status quo<\/strong> in equilibrio, il messaggio implicito \u00e8 chiaro: non rischiare<\/strong>. Il cambiamento comporta sempre margini di errore<\/strong>, sperimentazione<\/strong>, assunzione di responsabilit\u00e0<\/strong>; se l\u2019organizzazione continua a celebrare la prudenza assoluta<\/strong>, congelarsi diventa razionale.<\/p>\n\n\n\n

Non va trascurata la dimensione pi\u00f9 umana, quella della paura<\/strong>. Ogni trasformazione mette in discussione identit\u00e0<\/strong> e skills<\/strong> costruite in anni di lavoro. Un nuovo modo di lavorare, l\u2019introduzione di tecnologie<\/strong>, la revisione di processi<\/strong> e ruoli<\/strong> possono essere percepiti come una minaccia: e se non fossi pi\u00f9 all\u2019altezza? Se il mio ruolo si restringesse? Se i giovani sapessero fare meglio di me? Quando queste paure non vengono riconosciute, si trasformano in resistenze sotterranee<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Infine, c\u2019\u00e8 un fattore molto concreto: il sovraccarico<\/strong>. Il middle management \u00e8 spesso schiacciato tra obiettivi da raggiungere, adempimenti burocratici<\/strong>, gestione delle persone<\/strong>, conflitti<\/strong>, emergenze<\/strong> continue. A tutto questo si aggiunge il cambiamento, che richiede tempo<\/strong>, energia mentale<\/strong>, capacit\u00e0 di pensare a medio-lungo termine<\/strong>. Senza liberare spazio, il progetto di trasformazione viene vissuto come un \u201cdi pi\u00f9\u201d ingestibile e quindi rimandato<\/strong>, diluito<\/strong>, annacquato<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Il paradosso \u00e8 che, senza questa fascia, nessun cambiamento regge davvero: il middle management \u00e8 la cerniera<\/strong> tra la vision<\/strong> del vertice e l\u2019energia<\/strong> della base. Se la cerniera si blocca, il tessuto organizzativo<\/strong> si strappa.<\/p>\n\n\n\n

\"Salamandra<\/picture>
Salamandra Carnica 2025: la logistica come moltiplicatore di forza operativa<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Come scongelare il centro: responsabilit\u00e0 condivisa<\/h2>\n\n\n\n

Come si \u201cscongela\u201d<\/strong> allora questo centro congelato di cui parla il generale Masiello? Il primo passo \u00e8 cambiare approccio alla comunicazione<\/strong>. Non basta annunciare che \u201csi parte con il progetto X\u201d: bisogna costruire una narrazione<\/strong> chiara e onesta, che spieghi perch\u00e9 il cambiamento \u00e8 necessario proprio ora, quali problemi reali<\/strong> risolve, quali rischi<\/strong> si corrono non facendolo. Questa narrazione va calata nella realt\u00e0 dei singoli livelli: cosa cambia concretamente per i manager intermedi<\/strong>, quali opportunit\u00e0<\/strong> si aprono per loro, quali strumenti<\/strong> avranno a disposizione.<\/p>\n\n\n\n

Subito dopo viene il coinvolgimento vero<\/strong>. Coinvolgere il middle management non significa chiedere \u201cavete domande?\u201d su decisioni gi\u00e0 prese, ma farli partecipare alla fase di disegno<\/strong>: raccogliere idee<\/strong>, vincoli<\/strong>, scenari<\/strong>; usare la loro conoscenza operativa<\/strong> per rendere i piani pi\u00f9 realistici; condividere bozze<\/strong> invece di presentare pacchetti chiusi. Chi contribuisce a costruire una decisione ha molte pi\u00f9 probabilit\u00e0 di difenderla<\/strong> e farla funzionare.<\/p>\n\n\n\n

Serve poi un allineamento reale tra obiettivi strategici<\/strong> e sistemi di valutazione<\/strong>. Se il cambiamento \u00e8 davvero prioritario, deve entrare nei KPI<\/strong>, nei bonus<\/strong>, nei criteri di promozione<\/strong>. Bisogna premiare chi prova strade nuove<\/strong>, chi condivide errori<\/strong> come occasione di apprendimento<\/strong>, chi fa crescere il proprio team su competenze di futuro<\/strong>. Il messaggio da mandare \u00e8 che la prudenza cieca<\/strong> non \u00e8 pi\u00f9 l\u2019opzione pi\u00f9 sicura, ma quella che espone di pi\u00f9 l\u2019organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

\"Dacian<\/picture>
Gen. Masiello e il \u201cFrozen Middle\u201d: come scongelare il Centro dell’Esercito<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Per sostenere tutto questo occorre investire sul serio nell\u2019aggiornamento<\/strong> dei manager intermedi. Leadership trasformativa<\/strong>, gestione del cambiamento<\/strong>, competenze digitali<\/strong>, gestione di team ibridi<\/strong> e multigenerazionali<\/strong> non sono optional, ma la cassetta degli attrezzi<\/strong> minima per chi sta nel mezzo. Una formazione mirata<\/strong> e continuativa<\/strong> \u00e8 anche un messaggio di fiducia<\/strong>: \u201cpuntiamo su di te per costruire il futuro\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Una parte importante del lavoro sta nel liberare tempo<\/strong> and energia<\/strong>. Ridurre adempimenti inutili<\/strong>, automatizzare la routine<\/strong> dove possibile, creare spazi protetti<\/strong> in cui lavorare sui progetti di cambiamento senza essere risucchiati dall\u2019urgenza quotidiana<\/strong> \u00e8 fondamentale: non possiamo pretendere innovation<\/strong> da chi vive permanentemente in apnea.<\/p>\n\n\n\n

Tutto questo richiede infine una forte coerenza<\/strong> dall\u2019alto. Il vertice deve essere il primo a cambiare comportamenti<\/strong>, strumenti<\/strong>, stile di leadership<\/strong>. I middle manager osservano: se vedono distanza tra ci\u00f2 che si proclama e ci\u00f2 che si fa, il congelamento si irrigidisce; se invece vedono leader che sperimentano<\/strong>, si espongono, difendono<\/strong> chi prova e si assumono le responsabilit\u00e0 degli inevitabili incidenti di percorso, il messaggio diventa potente<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Anche il tema generazionale<\/strong> pu\u00f2 essere trasformato da conflitto ad alleanza<\/strong>. Mettere a lavorare insieme giovani talenti<\/strong> e manager esperti<\/strong>, creare percorsi di reverse mentoring<\/strong> in cui i pi\u00f9 giovani portano competenze digitali e nuovo sguardo mentre i pi\u00f9 anziani offrono esperienza<\/strong> e profondit\u00e0<\/strong>, costruire spazi di ascolto reciproco<\/strong>: sono modi concreti per sciogliere la contrapposizione e trasformarla in forza comune<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

\"Tecnologia,<\/picture>
Gen. Masiello e il \u201cFrozen Middle\u201d: come scongelare il Centro dell’Esercito<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Le parole del generale Masiello hanno il merito di squarciare il velo su un tab\u00f9<\/strong>: spesso a bloccare il futuro non \u00e8 un nemico esterno, ma quel \u201ccentro congelato\u201d<\/strong> che presidia posizioni e abitudini. Il passo successivo \u00e8 assumersi tutti una quota di liability<\/strong>: i vertici, nel creare condizioni<\/strong> e incentivi<\/strong> giusti; i manager intermedi, nel decidere se accontentarsi di amministrare il presente<\/strong> o diventare costruttori di futuro<\/strong>; i giovani, nel trasformare le loro idee in proposte concrete<\/strong> e nel cercare alleati<\/strong> invece di nemici.<\/p>\n\n\n\n

Scongelare il frozen middle<\/strong> non \u00e8 facile n\u00e9 rapido, ma \u00e8 probabilmente l\u2019unica strada per evitare che le nostre organizzazioni restino prigioniere delle proprie rendite di posizione<\/strong>. E forse proprio da voci forti<\/strong> come quella del generale Masiello pu\u00f2 partire il movimento che rimette in circolo energia<\/strong>, liability<\/strong> e vision<\/strong>.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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